二是對(duì)品牌形象的破壞。中國(guó)石油的油品質(zhì)量是優(yōu)質(zhì)的，價(jià)格是透明的，服務(wù)是人性化的，已經(jīng)形成了國(guó)際品牌，這是中國(guó)石油的無(wú)形資產(chǎn)。而“短板”現(xiàn)象破壞了這一品牌。例如，在一起顧客投訴中，顧客就提出了中國(guó)石油服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題。這位顧客在某加油站刷卡付款，當(dāng)時(shí)營(yíng)業(yè)員一邊和其他營(yíng)業(yè)員聊天一邊為顧客刷卡，刷完卡后，直到顧客索要小票時(shí)才發(fā)現(xiàn)第一次刷卡沒(méi)有成功，后來(lái)又重新刷卡付款。顧客投訴營(yíng)業(yè)員不認(rèn)真工作耽誤了其時(shí)間，也造成了沒(méi)必要的麻煩。

　　三是對(duì)企業(yè)文化的破壞?！按髴c精神”、“鐵人精神”、“三老四嚴(yán)”，“四個(gè)一樣”形成了中國(guó)石油獨(dú)特的企業(yè)文化，激勵(lì)著石油人默默奉獻(xiàn)。而“短板”現(xiàn)象，造成一些員工滿足現(xiàn)狀，不思進(jìn)取。在金融風(fēng)暴席卷全球，石油形成買方市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，我們部分員工還躺在國(guó)企這個(gè)大搖籃里優(yōu)哉游哉。這是對(duì)中國(guó)石油優(yōu)秀企業(yè)文化的褻瀆和破壞。

　　“短板”的破解

　　“兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形?！敝挥胁粩鄤?chuàng)新，才能激活各種生產(chǎn)要素。今年年初，中國(guó)石油繼續(xù)深化體制改革，將原來(lái)由華東、華中、華南、西南四個(gè)大區(qū)公司管理的9個(gè)省公司上劃中國(guó)石油股份公司，作為地區(qū)公司直接管理。改革調(diào)整后，管理模式由三級(jí)管理變成了兩級(jí)管理，避免了指令信息在重復(fù)傳遞過(guò)程中層層衰減，營(yíng)銷指揮更加順暢，大大提高了管理效率。

　　集團(tuán)公司管理體制改革后，黑龍江銷售公司也邁出了改革步伐。我們緊跟省公司的部署，加快企業(yè)管理改革步伐，積極創(chuàng)造公平、公開、公正的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。分公司將進(jìn)一步推行崗位競(jìng)聘機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)干部能上能下、職工能進(jìn)能出、報(bào)酬能高能低，收入憑貢獻(xiàn)、崗位靠競(jìng)爭(zhēng)的勞動(dòng)用工機(jī)制。分公司將按照黨政兩條線的管理流程進(jìn)行雙軌考核,實(shí)現(xiàn)加油站管理“三上”、“三化”、“三樹立”目標(biāo)。即“銷量上水平，服務(wù)上品位，硬件上檔次”；“環(huán)境美化，夜晚亮化，內(nèi)外凈化”，“樹立加油站形象，樹立哈爾濱公司形象，樹立中國(guó)石油形象”。相信隨著改革的深入，“短板”將變“長(zhǎng)板”，我們離“全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展”的目標(biāo)越來(lái)越近。