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企業(yè)高層領(lǐng)導安全領(lǐng)導力

		點擊數(shù)：	更新時間： 2025年12月24日
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高層領(lǐng)導安全領(lǐng)導力
安全經(jīng)驗分享
安全領(lǐng)導力研討
目標
熟悉世界級的安全管理理念。
明確中高層領(lǐng)導在卓越的安全管理過程中的角色和職責。
為管理層實施個人安全領(lǐng)導力提供指導。
期待的成果
理解和接受“個人安全責任和承諾”
為下一步的工作制定行動計劃

強項與擔心

強項

擔心
                                                                      
                                                                       
                                                                      
                                                                       
                                                                      
                                                                       
                                                                      
                                                                       
                                                                      
                                                                       
                                                                      
                                                                       
今天的討論
簡介
世界級的安全管理理念
需要注意的關(guān)鍵領(lǐng)域
安全行動計劃：我們從這兒出發(fā)到達什么樣的水平？
需要實現(xiàn)卓越的安全管理是因為…
        道德上的責任感。
        政府&amp;amp;社會的呼聲。
良好的經(jīng)營業(yè)績與安全休戚相關(guān)，因為…
         災(zāi)難性事故造成巨額損失。
         卓越的安全管理會提高生產(chǎn)率。
安全管理的推動因素
杜邦因可持續(xù)發(fā)展而重視安全
杜邦因商業(yè)影響而重視安全
防止重大事故發(fā)生
減少事故造成的損失
遵守運營規(guī)定
提高生產(chǎn)效率
長期發(fā)展的動力
文化改進的催化劑
良好的安全=良好的業(yè)績
隨事故的減少
效率提高
質(zhì)量
生產(chǎn)力
組織的有效性
員工的認同感
資金效率
每個人（員工、承包商、外來人員等）都應(yīng)在一天的工作后安全地回家
尊重他人的行為
互相關(guān)心
杜邦因道德規(guī)范而重視安全
不同利益方的接受程度
杜邦的安全規(guī)則
所有的事故都是可以預(yù)防的
管理者負責管理安全并對安全結(jié)果負責
必須控制所有操作危害因素
安全地工作是雇傭的條件
員工必須接受安全培訓
管理層必須進行安全觀察
所有的不良因素必須馬上糾正
工作外的安全也很重要
員工是安全工作的關(guān)鍵
1802年開始火藥生產(chǎn)
第一套安全章程創(chuàng)立于1811年
杜邦的安全文化
直線組織對安全負責
在高級管理層親自操作之前，任何員工不允許進入一個新的或重建的工廠
                              – E. I. du Pont
  1912年開始安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計
  20世紀40年代提出了“所有事故都是可以預(yù)防的”的理念。
  20世紀50年代推出工作外安全預(yù)防方案
  20世紀90年代提出“目標是零”
杜邦的核心價值
  安全與健康
  保護環(huán)境（致力于安全、健康和環(huán)境保護）
  職業(yè)操守（正直和具有高尚的道德標準）
  尊重和平等待人（公正和尊敬地對待他人）    
我們的目標是
理念
態(tài)度
行為
結(jié)果

職業(yè)病、傷害、事故都能預(yù)防。
“零”
杜邦工廠的安全表現(xiàn)（2009）
Towanda, 賓夕法尼亞州（美國）		43,433,360		    26.5
Mercedes, 阿根廷		27,381,406		    26
May, 南卡羅萊納州 (美國)	        	24,210,664		    7.2
Buffalo, 紐約 (美國) 	          	22,720,648		    22.6
Altamira, 墨西哥	             	21,459,050		    19.7
Mechelen, 比利時	          	21,055,612		    19.1
Chungli, 臺灣	              	20,836,932		    18.4 
Maydown, 愛爾蘭	           	20,796,300		    10.4
East Chicago, 印地安那州 (美國) 	      	19,346,254		    36.6
Seaford, 特拉華州 (美國) 	           	16,921,580		    5.5
Shen Zhen ，深圳（中國）　　　　　　　        21,976,383                          15.5
工廠地點

未發(fā)生損工事故的連續(xù)安全小時數(shù)

上一個損工事故到現(xiàn)在的年數(shù)
杜邦安全紀錄
杜邦工作內(nèi)事故
杜邦工作外事故
美國工業(yè)平均水平
二十萬工時損工率
2011年杜邦二十萬工時損工率
杜邦員工：0.078
承包商：0.076
大部分的損失是隱藏的
冰山的頂部
傷害的直接成本
*醫(yī)藥費
*工資補償
*索賠的行政費用

冰山的主體
傷害的間接成本
*人員替代和加班
*工藝中斷和現(xiàn)場破壞
*生產(chǎn)率和質(zhì)量下降
*設(shè)備和產(chǎn)品的損壞
*損害客戶關(guān)系&amp;amp;公眾形象
*司法訴訟
間接損失高達5倍
直接損失
傷亡的代價
                      杜邦                                   全行業(yè)平均值              
事故率               0.069                                       1.2
損工事件/年          46 * （相當于千人負傷率0.46‰）             720***
每起傷害的成本($)    ￥38000↑                                  ￥38000 ↑
成本總計($/年)*      ￥2.8Million*                              ￥29.6Million*

*  根據(jù)杜邦1999年的傷害數(shù)據(jù)
   * *  來自勞工局統(tǒng)計的2008年的數(shù)據(jù)
* * *  假設(shè)杜邦傷害率為全行業(yè)平均傷害率時的近似總傷害成本
     ↑  國家安全委員會2005年的數(shù)據(jù)
備注：損工事件：一個人受傷后，第二天或下一個班不能上班的事件。
備注：20
領(lǐng)導層對安全的承諾
如果我們不能安全地做這件事---那就根本不要去做!
——E  I  dupont ca 1817
今天的討論
簡介
世界級的安全管理理念
需要注意的關(guān)鍵領(lǐng)域
安全行動計劃：我們從這兒出發(fā)到達什么樣的水平？
安全管理體系的22要素
基于文化的模塊                              基于風險的模塊
------------------------------------            ------------------------------
E01  管理層承諾                                      人員
E02  政策和原則                               E13  變更管理--人員
E03  綜合性的組織架構(gòu)                    E14  承包商安全管理
E04  直線主管的職責和責任             E15  應(yīng)急反應(yīng)和緊急預(yù)案
E05  目的，目標和計劃                           設(shè)備
E06  安全人員                                   E16  質(zhì)量保證
E07  程序和業(yè)績標準                        E17  開車前安全檢查
E08  培訓和發(fā)展                               E18  機械完整性
E09  有效溝通                                   E19  變更管理—設(shè)備
E10  激勵和獎勵機制                              技術(shù)          
E11  觀察                                          E20  工藝安全信息
E12  事故調(diào)查                                   E21  變更管理—技術(shù)
                                                          E22  風險評估和工藝危害分析
行為安全

安全目標

標準

激勵

培訓

審核

專業(yè)安全人員

顯而易見的管理層承諾

安全組織

政策

職責

溝通

事故調(diào)查
工藝安全

Auditing
審核

Process Technology
工藝安全信息

Operating  Procedures  and Safety Practices
操作規(guī)程和安全慣例

Management of Change
技術(shù)變更

Process Hazards Analysis
工藝危害分析

Quality Assurance
質(zhì)量保證

Pre-start  Up Safety Reviews
啟動前安全檢查

Mechanical Integrity
機械完整性

Management of “Subtle” Change微小變更

Emergency Planning and Response
應(yīng)急計劃及響應(yīng)

Management of Change
人員變更

Incident Investigation and Reporting
事故調(diào)查

Contractor Safety and Performance
承包商管理

Training and Performance
培訓及表現(xiàn)

達到卓越運作
通過嚴格執(zhí)行
設(shè)備
工藝
人員
管理層領(lǐng)導和承諾
管理層對安全的承諾
關(guān)鍵領(lǐng)域
決策管理層的角色
愿景與責任承擔
愿景與責任承擔
經(jīng)營計劃
管理者的參與
直線管理者的執(zhí)行
獎勵和贊賞
觀察
        VISION
         AND
ACCOUTABILITY
執(zhí)行
培訓和發(fā)展
行動計劃
目標
激勵
政策
愿景和責任

Principles
     原則
Effort  努力
Time  時間
Money  投入（金錢）
方針政策
  Poticy
Goais 目的
Objectives
      目標
Audits
  觀察
 Safety Staff
專業(yè)安全人員
Standards
安全標準
Training
培訓
    事故調(diào)查
Injury/lncident
lnvestigation
Motivation
     激勵
Line Responsibility
   直線責任
       組織
Organization
全員參與
INVOLVEMENT

COMMITMENT
        承諾
Communications  
溝通
安全承諾的標志
不允許組織中的人員逃避他們的安全責任。
不允許敷衍了事，或者根本不做。
當困難出現(xiàn)時更加努力的推進。
努力扭轉(zhuǎn)難以改變的。
不滿足昨天的進步。
不妥協(xié)。
相信你所做事情的價值。

那些實現(xiàn)承諾的人帶來了改變并獲得人們的尊重。
 可見的管理層承諾
展現(xiàn)你的承諾
領(lǐng)導帶頭 
表明你是認真對待此事的 
表現(xiàn)出你的關(guān)心 
設(shè)置目標

溝通安全信息
討論并傾聽 
回饋的重要性 
個人行動（以身作則）
備注：人們經(jīng)常根據(jù)別人的行為判斷別人
人們經(jīng)常根據(jù)自己的意愿判斷自己
人們會做他們認為你想做的事，而不是你說的事
行動勝于空談
你的反應(yīng)及行為會成為人們仿效的對象

備注：31
可見的管理層承諾：具體行動
確定書面的安全政策的原則 
審閱組織的傷亡數(shù)據(jù) 
在內(nèi)部和外部談?wù)摪踩?
在業(yè)績評估中包括安全標準 
提供足夠的資源 
保持一致性

有感領(lǐng)導的特質(zhì)
對于組織是可見的 
員工能感覺到的 
言行一致：你希望別人怎么做，自己也得怎么做
確認安全具有第一價值的 
把自己作為教師、教練 
提高自己的安全知識和技能，并在組織內(nèi)進行推廣 
保持自己對安全的關(guān)注 
持續(xù)的強調(diào)并展示對安全和職業(yè)健康的期望
對零死亡、零傷害和零事故的實現(xiàn)展開熱情 
慶祝實現(xiàn)“零目標”
你
所能達到的卓越安全水平
取決于
你展示你愿望的
行動

備注：你希望達到的最低水平，往往是員工達到的最高水平。
備注：34
小組練習
每組選擇一名發(fā)言人，準備代表小組發(fā)言

描述能展現(xiàn)你對安全的承諾的行動或行為

列出你認為最有影響力的三個行動或行為

今天的討論
簡介
世界級的安全管理理念體系架構(gòu)
需要注意的關(guān)鍵領(lǐng)域
安全行動計劃：我們從這兒出發(fā)到達什么樣的水平？
 安全原則及方針

安全原則及方針是日常運作及一切決定的最高指導思想

它不是“口號”
安全愿景
及挑戰(zhàn)性的目標和計劃

愿景：“0”事故—卓越的長期期望
目標：為達到目的的短期規(guī)劃（每年）
行動計劃：實現(xiàn)目標的具體步驟
安全目標
（一）結(jié)果性目標
事故率
經(jīng)濟損失
其他等
安全目標
（二）過程性目標
關(guān)鍵危害的識別
危害分析及整改
建立并實施工藝安全管理體系
優(yōu)化培訓制度
建立實施行為安全觀察程序
提升事故調(diào)查程序
鼓勵未遂事件的申報辦法
提供所有管理層安全管理的知識技巧的培訓
訂立安全績效考核辦法

安全目標
（三）否決性及先導性目標

安全目標
（四）逐級分解目標
集團→公司→工廠→車間→班組
高標準的安全表現(xiàn)
體現(xiàn)安全的標準，這些標準包括書面的：
公司政策 
安全規(guī)則和程序 
工藝危害識別程序 
操作程序 
安全工作方法

也包括： 
員工完全知道 
員工徹底遵守
備注：安全工作方法:非日常每天例行工作的方法、偶爾的工作內(nèi)容。

備注：43
 關(guān)鍵領(lǐng)域
安全是直線組織的職責        
                                           
 
安全責任意味著
從最高層至所有管理人員的關(guān)注，甚至囊括所有員工。
遵循安全政策以實現(xiàn)安全目標，做必需要做的事情！
誰主管誰負責（轄區(qū)內(nèi)的人、事、物） 
這是要做好安全被證實唯一的方法
備注：所有員工：員工能糾正一切外來人員的安全。
備注：44
安全是直線組織的職責
對安全負責需要參與

每位管理者應(yīng)該
明確目的 
設(shè)立目標 
設(shè)定標準 
制定計劃 
實施計劃 
審查結(jié)果：與目標進行比較
安全是直線組織的職責
職責和責任是不可分割的

每位管理者都
對客戶負責 
對員工負責 
對雇主負責 
對社會負責

管理層的職責
    生產(chǎn)力
Productivity
     股東的滿意度
Partner Satisfaction
Safety
安全
Cost
成本
Morale
  士氣
Quality
  質(zhì)量
生產(chǎn)
進度
安全
質(zhì)量
士氣
小組練習
在你的組織，你認為清單中的21項職責，有哪些主要是安全專業(yè)人員的？還有哪些是直線組織的？

安全專業(yè)人員	安全專業(yè)人員	直線組織	直線組織	工作   
				1.協(xié)調(diào)現(xiàn)場的所有安全活動 
　		　		2.事故調(diào)查 
　		　		3.組織和進行觀察
　		　		4.制定安全規(guī)章制度 
　		　		5.制定安全操作程序
　		　		6.發(fā)起安全計劃與活動
　		　		7.就安全問題向管理層提供建議
　		　		8.對員工進行崗位安全培訓
　		　		9.提供主管的安全責任培訓 
　		　		10.召開安全會議
　		　		11.主持安全委員會
　		　		12.分析整個工廠的安全需求
　		　		13.制定安全目標與指標
　		　		14.綜合和分析全公司安全觀察核結(jié)果的趨勢 
　		　		15.傷害分級
　		　		16.執(zhí)行安全獎懲制度
　		　		17.建立和強化安全規(guī)章制度的執(zhí)行
　		　		18.提供關(guān)于安全的信息
　		　		19.分析傷害特征 
		　		20.建立和保持與外部組織的聯(lián)系，包括 國家生產(chǎn)安全監(jiān)督局，當?shù)毓埠拖啦块T  
　		　		21.擬定應(yīng)急計劃                       
沒有“標準”答案。
不過在典型的杜邦組織，大多數(shù)的答案如右： 13項是直主管的責任
安全專業(yè)人員	安全專業(yè)人員	直線組織	直線組織	工作   
				1.協(xié)調(diào)現(xiàn)場的所有安全活動 
　		　		2.事故調(diào)查 
　		　		3.組織和進行觀察 
　		　		4.制定安全規(guī)章制度 
　		　		5.制定安全操作程序
　		　		6.發(fā)起安全計劃與活動
　		　		7.就安全問題向管理層提供建議
　		　		8.對員工進行崗位安全培訓
　		　		9.提供主管的安全責任培訓 
　		　		10.召開安全會議
　		　		11.主持安全委員會
　		　		12.分析整個工廠的安全需求
　		　		13.制定安全目標與指標
　		　		14.綜合和分析全公司安全觀察結(jié)果的趨勢 
　		　		15.傷害分級
　		　		16.執(zhí)行安全獎懲制度
　		　		17.建立和強化安全規(guī)章制度的執(zhí)行
　		　		18.提供關(guān)于安全的信息
　		　		19.分析傷害特征 
　		　		20.建立和保持與外部組織的聯(lián)系，包括 國家生產(chǎn)安全監(jiān)督局，當?shù)毓埠拖啦块T  
　		　		21.擬定應(yīng)急計劃                       
√
√
√
√
√
√
√
√
專業(yè)安全人員的支持
關(guān)鍵領(lǐng)域
專業(yè)安全人員應(yīng)該是

安全管理的專家 
安全管理的顧問 
直線組織的咨詢師 
總體安全工作的協(xié)調(diào)者

安委會（綜合性的安全組織架構(gòu)）
主任
（最高領(lǐng)導人）
分委會
直線組織
常設(shè)分委會
臨時分委會
專業(yè)安全人員
承包商協(xié)調(diào)員
輔助
執(zhí)行
典型的常設(shè)分委員會
觀察
事故與傷害調(diào)查
規(guī)章制度和操作程序
職業(yè)健康
計劃與活動
應(yīng)急準備
工藝安全
工作外安全
駕駛安全

臨時性的分委員會
實施新的規(guī)范
協(xié)調(diào)全廠安全規(guī)定的一致性等等
進行特定安全問題的研究

循環(huán)漸進的激勵
關(guān)鍵領(lǐng)域
管理者必須
采取正面強化 
引導員工參與 
肯定員工的貢獻 
糾正安全問題
樹立正面的典范 
強制執(zhí)行規(guī)章 
確保有一套執(zhí)行勞動紀律的有效措施

Motivation  激勵
　lnvolvement  參與
   Recognition  肯定
   Discipline      處分

M=I3+R2+1/2D

當一個人的優(yōu)點被肯定的時候缺點往往自動消失
原因：1、珍惜來之不易的榮譽
           2、轉(zhuǎn)換關(guān)注點
           3、快樂感
績效考核的目的
使用紀律
遵守
認同并遵守規(guī)定
給予肯定獎勵
熱心貢獻
正態(tài)分布（任何組織）
有效的雙向溝通
關(guān)鍵領(lǐng)域
界定哪些是員工需要知道的安全信息。
哪些是需要與員工雙向溝通的安全信息。
制定有效的溝通機制。
確保來自基層的員工的反饋能準確無誤地傳達到高層

持續(xù)的安全培訓和發(fā)展
所有員工都要不斷地接受與工作有關(guān)的安全培訓。
所有員工都要不斷地接受增加安全知識、提高安全意識的培訓。
根據(jù)員工的工作性質(zhì)和內(nèi)容，定期給予重復(fù)培訓。

事故報告及調(diào)查
杜邦采用“五步曲”：

收集事實
找出根本原因
消除根本原因，制定預(yù)防措施
溝通效果
跟蹤

修理工具劃傷手事件
工具損壞
操作錯誤
疲勞作業(yè)
未更換
未保養(yǎng)
壓力大
業(yè)務(wù)不熟練

工作量大

未建立制度及要求
上大課，沒有針對性
生產(chǎn)組織不合理
班組工作人員少

培訓不充分

事故分析樹
工作場所本身永遠沒有真正的安全…

工作場所里人的行為決定了是否會有傷害發(fā)生！
             管理者決定人的行為
關(guān)鍵領(lǐng)域
安全觀察
杜邦的經(jīng)驗表明大部分的傷害和潛在的不安全行為都是由管理體系的問題造成的。             不是不安全的狀況和設(shè)備
工具和設(shè)備的錯誤使用
雜亂的內(nèi)務(wù)處理
培訓不足
沒有使用合適的防護裝置
人員的反應(yīng)
沒有遵守程序
環(huán)境
人員的位置
體系問題
事故：概率事件
拖車停放時，沒有使用輪擋
拖車移動了，司機跳出時被叉車壓過
拖車移動了，司機跳出時摔傷了腳
拖車移動了，司機跳出時扭傷腳踝
叉車開入拖車內(nèi)，拖車發(fā)生移動

死亡
300                                   醫(yī)療事件
30                損工事件
3,000                           急救/未遂事件
30,000                                                      不安全的行為和狀況
1
變化所強調(diào)的是從這里開始
至此

被動性、反應(yīng)式管理
前瞻性、主動式管理
不安全的行為/冒險行為
  不遵循規(guī)則或程序
  走捷徑
  倉促
  采用錯誤判斷
  沒有保持好的秩序
  笨拙的/不舒服的位置
  重復(fù)的動作
  沉重臃腫的裝載
  設(shè)備安置不當
  設(shè)備的設(shè)計/維修不當
  強烈的震動/大的噪音
  刺眼光芒/光線不足
死亡
損工
限工
醫(yī)療
現(xiàn)場處置

不安全行為
不安全狀況

安全管理的關(guān)鍵點在于人，因為必須由人實
     現(xiàn)管理體系----需要執(zhí)行標準的落實

硬件的改進
人的安全行為的改善
安全文化的演變過程
什么是世界級安全環(huán)境的最重要的要素？
用一分鐘思考以下問題
你想安全地工作嗎？
你想工作場所的同事安全地工作嗎？
你想知道自己和其他同事該如何預(yù)防事故嗎？
如果回答都是肯定的，那么安全觀察就適合你。
檢查和觀察的區(qū)別
檢查                                  觀察
  事件                                 人員
  被動的                             互動的
  專業(yè)人員                          每個人
  負面的                              正面與負面的
  文件/跟進                         文件/跟進
觀察的范圍
人員的位置
人員的反應(yīng)
個人防護用品
工具及設(shè)備
標準
作業(yè)環(huán)境
……
當某些人不安全的工作
六步法
1、觀察，決定采取行動，制止（STOP）不安全行為（安全地）
2、肯定該員工作業(yè)方式中安全的部分
3、討論不安全行為
后果
較安全的工作方式
4、取得員工安全工作的承諾
5、討論其他安全問題
6、感謝員工
進行觀察確保所有安全工作落實到位
觀察的目的在于
1、糾正問題。
2、傳達承諾和重視。
3、設(shè)立標準。

你在這個曲線的哪個階段？Bradley曲線
本能
依賴
互助
獨立
團隊管理
自主管理
嚴格監(jiān)督
自然本能
依靠人的本能
以服從為目標
將職責委派給安全專職人員
缺少管理層參與
管理層承諾
受雇的條件
害怕/紀律
規(guī)則/程序
監(jiān)督控制，強調(diào)和目標
重視所有人
培訓
個人知識，承諾和目標
內(nèi)在化
個人價值觀
關(guān)注自我
實踐，習慣行為
個人得到承認
幫助別人遵守
留心他人
團隊貢獻
關(guān)注他人
集體榮譽
 你想到哪個階段？
 多快你可以到達那個階段？
備注：分為4個階段：被動回應(yīng)、行動依賴、自主行為、互幫互助簡單總結(jié)為：本能、監(jiān)督、自覺、團隊
Bradley曲線“杜邦Bradley曲線”可以幫助我們避免傷害事故和死亡事故的發(fā)生，該曲線是由杜邦公司的一名工廠經(jīng)理Verlon??Bradley發(fā)明的。Bradley曲線可以幫助了解公司的安全狀況，或者還需要去改進哪些方面的工作。該曲線顯示，當雇員從被動應(yīng)對安全挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變成積極主動應(yīng)對安全挑戰(zhàn)時，工人的受傷率就會明顯地下降。在曲線中最左邊的“自然本能”階段，公司的傷害率是最高的。它表明，公司的管理層沒有參與進來，雇員只是靠自然本能對安全問題做出反應(yīng)。對任何公司來說，這些都是導致事故發(fā)生的原因。如果曲線向右邊移動，在“監(jiān)督”階段，管理層參與進去，但是只是作為執(zhí)行者，而不是指導者。安全規(guī)程作為雇工的條件，強制雇員執(zhí)行。如果公司能在“自覺”階段找到自己的位置，才是真正的進步。因為這時管理層參與了，雇員得到了管理層在安全方面的承諾，獲得了相應(yīng)的安全知識的培訓，懂得為自己的安全負責。在這一階段，管理層充分認識到了安全的重要性，并公開獎勵實踐工作場所安全行為的雇員。最右邊的“團隊”階段是公司領(lǐng)導層最期望達到的目標。在這一階段，管理層和雇員全部參與了安全管理。安全監(jiān)管已經(jīng)成為不必要的手段，國為雇員現(xiàn)在已經(jīng)不僅全部負責自己的安全，同時還要負責同事的安全。他們互相提醒，以團隊的形式工作，提高了整個工作場所的安全水平。在這個階段，公司會贏得各種安全獎勵，員工的士氣和生產(chǎn)效率得到提高。雇員會得到更多的安全保障，一切都在可控的狀態(tài)。
在杜邦公司，工作場所安全管理的3個最重要的要素是領(lǐng)導力、架構(gòu)與流程、行動。正是這3個要素，使杜邦公司成就了世界領(lǐng)先的可持續(xù)性的安全文化，從而保障了公司最寶貴的資源——員工的福祉。1、領(lǐng)導力：企業(yè)的高層領(lǐng)導親自示范安全行為，是他們?nèi)粘Ｂ氊熤凶钪匾牟糠?。高層領(lǐng)導有責任為員工、資產(chǎn)及生產(chǎn)流程提供保障。在杜邦公司，首席執(zhí)行官也是“首席安全官”?！坝懈蓄I(lǐng)導”是一種安全意識，當公司已經(jīng)達到了“有感領(lǐng)導”階段，意味著最高級別的管理人員不僅談?wù)摪踩?，而且也在踐行安全的行為。最高級別的管理人員踐行安全承諾的方式，可以是通過在工作場所示范安全行為，如扶著樓梯欄桿上樓的方式，也可以在每次開會前強調(diào)安全的重要性或者重申一項安全規(guī)定。如果需要在高層管理者在安全與生產(chǎn)之間做出選擇，安全通常會勝出。國為，卓越的安全表現(xiàn)等同于良好的業(yè)務(wù)績效。在長期的企業(yè)經(jīng)營中，安全的工作場所意味著更高的生產(chǎn)效率和較低的成本。2、 架構(gòu)與流程一旦最高級別領(lǐng)導層感受到安全的重要性之后，他們必將安全貫徹到公司運營的每一項業(yè)務(wù)中，這就是第二個基本要素——架構(gòu)與流程。架構(gòu)與流程包括：實施正確的制度確保安全意識貫徹到公司的每一個層面，各級管理部門承擔安全責任學習如何制訂有意義的安全目標，創(chuàng)建一種變化管理的程序，將公司的安全狀態(tài)從Bradley曲線的最左邊移到最右邊，安全期望應(yīng)當滲透到公司流程的每一項工作中等。3、行動主要包括：雇員之間的交流、持續(xù)不斷的安全培訓、引進新的操作或程序、制訂代表安全進步的基準。培養(yǎng)具備高效安全管理舉措的企業(yè)安全文化，可以在整個企業(yè)內(nèi)建立信任，培養(yǎng)員工責任并鼓勵人人盡職盡責。公司在把安全作為戰(zhàn)略性價值觀，并視其與成本、生產(chǎn)力和人力資源等問題同等重要后，企業(yè)內(nèi)部各個層面可以實現(xiàn)安全文化的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變不僅挽救了眾多生命，而且每年還可減少數(shù)以百萬計美元的經(jīng)濟損失。卓越的安全表現(xiàn)所帶來的收益不僅包括提高生產(chǎn)效率、降低保險費用、改善雇主與雇員關(guān)系，而且還能留住更多的優(yōu)秀員工。

有感領(lǐng)導
　　有感領(lǐng)導是指企業(yè)各級領(lǐng)導通過以身作則的良好個人安全行為，使員工真正感知到安全生產(chǎn)的重要性，感受到領(lǐng)導做好安全的示范性，感知到自身做好安全的必要性安全管理3要素
誕生過程
　　美國杜邦公司首創(chuàng)的《有感領(lǐng)導》，誕生于早期杜邦公司嚴峻的安全生產(chǎn)環(huán)境中。杜邦公司早期火藥生產(chǎn)過程中的高風險性和安全管理措施的不完善使生產(chǎn)中曾發(fā)生過多次嚴重安全事故。事故使杜邦公司的高層領(lǐng)導意識到，各級管理層對安全負責和員工的參與，是當時能否生存的重要條件。 
　　埃留特·伊雷內(nèi)·杜邦把自己的家建在車間上面的山坡上，讓自己的安全和員工的生命安全聯(lián)系在一起。特別是在1818年杜邦歷史上最嚴重的40名工人喪生的爆炸事故發(fā)生以后，公司規(guī)定在杜邦的家族成員親自操作之前，任何員工不允許進入一個新的或重建的工廠，并進一步強化高層管理者對安全的負責制。該制度演變?yōu)槿缃穸虐罟竟芾韺拥摹坝懈蓄I(lǐng)導”。現(xiàn)在有感領(lǐng)導已經(jīng)成為安全領(lǐng)導力有代表性的詞匯，即領(lǐng)導通過自己言行示范，給予安全工作的人力、物力保障，讓員工和下屬體會到領(lǐng)導對安全的重視。[1] 
三層含義
　　安全影響力—有感是部屬的感覺不是領(lǐng)導者本人的感覺，是讓員工和下屬體會到領(lǐng)導對安全的重視； 
　　安全示范力—自上而下，強有力的個人參與，各級管理者深入現(xiàn)場，以身作則，親力親為； 
　　安全執(zhí)行力—提供人力、物力和組織運作上的保障，讓員工感受到各級管理者履行對安全責任做出承諾。
六步審核法
　　杜邦公司各工廠的安全審核都是由主管部門進行，根據(jù)工作性質(zhì)需要，定期組織，由審核組長提交總經(jīng)理和安全部門，能整改的現(xiàn)場立即糾正，不能當場糾正的制定整改方案報安全部門負責跟進，并協(xié)調(diào)跟進責任部門限期解決。安全部門匯總整理各個現(xiàn)場安全審核數(shù)據(jù)，可知道公司總體不安全行為狀態(tài)，了解公司前面的安全情況，預(yù)測職業(yè)健康安全走勢和影響因素，為管理者提供各層面的安全信息，采取有效措施有效預(yù)防事故發(fā)生。杜邦安全審核方法讓員工與管理者形成真誠的溝通交流，分享安全經(jīng)驗，形成互動，使員工很誠懇地服從執(zhí)行規(guī)章制度核心四要素
　　1、能見度：領(lǐng)導者出現(xiàn)工作場所及領(lǐng)導典范的可見程度，包括工作任務(wù)的參與，貫徹執(zhí)行安全規(guī)程及組織安全政策，扮演安全角色楷模。 
　　2、關(guān)系：借助與工作團體之間高層次的溝通中，傾聽心聲，采納建議，以發(fā)展開放、坦誠和信賴的關(guān)系，隨時保持“開放”的政策，鼓勵全體成員盡情地討論安全事項，而且不必恐懼會受到責難。 
　　3、工作團體的投入：在規(guī)劃及決定方面，工作團體的投入及授權(quán)有助于增進其自主權(quán)及安全績效責任。 
　　4、主動管理：包括在安全實務(wù)方面采取行動，對意外事件采取適當?shù)暮罄m(xù)行動，獲得員工及一線主管的支持，建議有效的對策及建立系統(tǒng)，為意外及事件報告提升開放的氣氛，被員工看到支持正確的安全行為，質(zhì)疑拙劣的安全實務(wù)，獎勵展現(xiàn)正確行為的人等明確態(tài)度。 
　　有感領(lǐng)導與其說是管理手段，不如說是一種安全管理理念。有感領(lǐng)導要求包括企業(yè)基層主管和最高管理者在內(nèi)，無論是哪個級別的主管，都應(yīng)該通過各種行為或者行動來體現(xiàn)自己的安全領(lǐng)導力，所表達出的影響力應(yīng)該為員工所感知。管理者對安全的見解、行為和習慣通過影響力，體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)運營的任何地方、任何級別、任何時間，對員工操作行為的安全性起到了積極的促進作用。

備注：75
HSE管理的不穩(wěn)定狀態(tài)
對HSE管理的重視程度
發(fā)生嚴重事故
對HSE保持一貫的重視
對HSE重視程度低
時間推移
小組練習Bradley曲線
觀察Bradley曲線。
你認為你的組織在這個曲線的什么階段？
和你的組員討論在這張表的主要發(fā)現(xiàn)/學習。
選擇一名發(fā)言人，準備發(fā)表小組發(fā)言。
今天的討論
簡介
世界級的安全管理理念體系架構(gòu)
需要注意的關(guān)鍵領(lǐng)域
安全行動計劃：我們從這兒出發(fā)到達什么樣的水平？
小組練習——安全行動計劃
請每組找出目前公司內(nèi)最需要優(yōu)先改進的三個
     安全管理上的問題（在12個要素中）

改進方案選擇一名發(fā)言人，準備代表小組發(fā)言。

目標

標準

鼓勵

培訓

審核

專業(yè)安全人員

顯而易見的
管理層承諾

組織結(jié)構(gòu)

政策

職責

溝通

事故調(diào)查
現(xiàn)狀
障礙
目標
1．目前的狀況？2．想達成的目標？3．途中的障礙？4．跨越障礙的計劃？

選擇快贏行動
1
One
2
Two
4
Four
3
Three
大
小
收益
難
易
用SMART的方法訂定行動計劃
S       Specific具體
M      Measureable可評估
A       Achievable可望且可期
R       Realistic實際
T       Timeframe有時間表

備注：所謂SMART原則，即是：

1. 目標必須是具體的（Specific）

2. 目標必須是可以衡量的（Measurable）

3. 目標必須是可以達到的（Attainable）

4. 目標必須和其他目標具有相關(guān)性（Relevant）

5. 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）

無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

特別注明：有的又如此解釋此原則

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；

——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；

——R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

——T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限

[編輯]SMART原則詳解
[編輯]SMART原則一 S（Specific）——明確性
　　所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關(guān)成員。

示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是增強客戶意識的一個方面。

有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。

實施要求：目標設(shè)置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。

[編輯]SMART原則二 M（Measurable）——衡量性
　　衡量性就是指目標應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。

如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。比如領(lǐng)導有一天問“這個目標離實現(xiàn)大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導和下屬對團隊目標所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標就難以衡量。

比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？

改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓，并且在這個課程結(jié)束后，學員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結(jié)果。這樣目標變得可以衡量。

實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。

[編輯]SMART原則三 A（Attainable）——可實現(xiàn)性
　　目標是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

“控制式”的領(lǐng)導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領(lǐng)導者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。

定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。

實施要求：目標設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕耍荒苤贫ǔ鎏饋怼罢切恰钡哪繕?。

[編輯]SMART原則四 R（Relevant）——相關(guān)性
　　目標的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但對其他的目標完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。

因為畢竟工作目標的設(shè)定，是要和崗位職責相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關(guān)。若你讓她去學習6sigma，就比較跑題了，因為前臺學習6sigma這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關(guān)度很低。

[編輯]SMART原則五 T（Time-based）——時限性
　　目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。

實施要求：目標設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。

總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。

[編輯]SMART原則舉例說明
　　1.關(guān)于“量化”

有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務(wù)會不太好量化，比如R&amp;amp;D（研發(fā)部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。

行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話——這可怎么量化、怎么具體呢？

那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，想到第三下的時候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的太久。

前臺的一條考核指標是“禮貌專業(yè)的接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼——但是前臺又覺得盡力了，這個怎么考核呢？

前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發(fā)不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現(xiàn)等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。

那么前臺應(yīng)該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。

又比如什么叫禮貌？應(yīng)該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。

所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有。

2.關(guān)于“具體”

前臺的電話系統(tǒng)維護商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內(nèi)4小時響應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機癱瘓等。

如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了。

3.關(guān)于“可達成”

你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)達到英語四級水平，這個就不太現(xiàn)實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內(nèi)把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。

4.關(guān)于“相關(guān)性”

畢竟是工作目標的設(shè)定，要和崗位職責相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學習六西格碼，就比較跑題了。

5.關(guān)于時間限制

比如你和你的下屬都同意，他應(yīng)該讓自己的英語達到四級。你平時問他，有沒有在學呀？他說一直在學。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標設(shè)定一個大家都同意的合理的完成期限。

備注：83
如何制訂安全行動計劃
成為你組織中的首席安全官（CSO）
將安全體現(xiàn)在行動中
與他人交流安全
以身作則支持安全
將安全融入到管理方法中
要求下屬盡職盡責
跟蹤個人安全績效
參與到安全審核或檢查的工作中
個人行動計劃---舉例
   目的                                 行動                          時間
1、展示對安全的重視       1-a
     及承諾                              1-b
                                              1-c
2、促使組織內(nèi)100%        2-a
   遵守體系規(guī)范作業(yè)             2-b

3、

改變安全文化的策略
行為改變?nèi)说乃枷?
通過實踐…
思想改變?nèi)说男袨?
通過培訓、言傳身教…
安全理念
安全文化
卓越安全和運營
價值觀
安全管理體系標準Vs安全績效
世界級標準
自定標準
執(zhí)行力
結(jié)果
70%
60%
42%
X
X
=
        安全…
在兩個世紀之后，
仍然是我們首先要考慮的。
感謝觀看

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